Aïe, mes aïeux !

J’ai entendu sur une radio le dirigeant de Gérin (gants), entreprise Lyonnaise ancestrale, évoquer un projet de label pour les sociétés patrimoniales. Il serait basé sur l’ancienneté. En effet, d’après lui, il y aurait 1000 entreprises de plus de 100 ans en France et 400 de plus de 200 ans, qu’il convient de valoriser.
Au début du mois, l’association des moyennes entreprises patrimoniales et familiales d’Yvon Gattaz remettait son Grand Prix 2008 au Groupe Seb. Ce trophée créé en 2001, récompense la croissance durable. Les précédents lauréats se nomment Bonduelle, Groupe Bel, Ligne Roset, Thuasne… Dans ma région, Rhône-Alpes, les autres Opinel (couteaux), Radiall (électronique), A. Raymond (connectique), Samse (matériaux) ou Léon Grosse (BTP) sont de belles réussites économiques. Une étude Crédit Suisse-Insead montre ainsi que les entreprises sous forte influence familiale surclassent les autres dans tous les secteurs d’activité. Ceci principalement parce que le management est axé sur le long terme et que les intérêts de la direction et des actionnaires sont les mêmes.
Est-ce à dire que le plus humain, c’est le plus efficace durablement ? Certainement. Mais ce n’est heureusement pas forcément l’apanage des sociétés familiales qui ont toutes certains aspects parfois très surprenants !
J’affirme pourtant cela sans faire beaucoup de psycho-généalogie et sachant que dans mon aventure entrepreneuriale, je n’ai dépassé que la décennie. Je n’aurais pas eu le label.
Et dire que j’avais un grand-père cousin de la famille des Lustucru…

PS : Signalons l'ouvrage "L'entreprise familiale sauvera-t-elle le capitalisme ?" paru en janvier aux Editions Autrement (Christine Blondel et Anne Dumas)

Fils de…

Ils ont de 22 à 45 ans et sont des "fils de…" : "Ces héritiers sont attendus au tournant" titre le Parisien du 5 novembre dans son supplément Eco.
Les enfants d’entrepreneurs à qui est promise l’affaire familiale, ne vivent pas forcément des choses très faciles, mais on ne va pas les plaindre pour autant !
J’en ai connu quelques uns, et même accompagné personnellement deux, dans des situations de crise. Lorsque je suis intervenu dans ces deux PME d’une trentaine de collaborateurs chacune, je me suis vite aperçu qu’ils avaient commis au moins une faute, ne pas s’être formé au management en temps et en heure. Ces deux "fils de…" ont tout bonnement attendu que le fauteuil de papa leur tombe entre les mains ! Belles voitures pour belles virées nocturnes, çà vous forge un (sale) caractère, mais pas des aptitudes managériales !
J’ai aussi touché du doigt dans ces deux expériences que les conséquences des divorces, et autres recompositions claniques plus ou moins claires, font des ravages dans la transmission des entreprises d’origine familiale. Les rivalités y sont parfois exacerbées, comme entre ce fils et sa belle-mère, cette dernière ayant son âge ; et le père de 63 ans qui s'accroche, tout en affirmant continuellement qu’il va bientôt passer le relais… J’ai vu la première femme du patron cohabiter avec la première fille de la seconde épouse, qui elle, a la main mise sur l’entreprise via un poste clef.
Inutile de préciser que si la réalité professionnelle sert de prétexte à la résolution de relations et de conflits émotionnels beaucoup plus anciens et profonds, ces organisations là sont d’une complexité déconcertante. Quand la famille s’emmêle, l’inefficacité est parfois aussi au rendez-vous !